Antropología comercial

Antropología comercial
El Rol y la Motivación de Vendedores ¿Hacen falta las mismas capacidades para generar una nueva relación, que para conservarla, cultivarla y hacerla crecer?

Las sociedades humanas (actuales y pasadas) pueden ser clasificadas siguiendo diferentes criterios y obteniendo, por consiguiente, diferentes resultados. En este sentido, el recientemente fallecido profesor de antropología de Harvard Irven DeVore y el canadiense Richard B. Lee establecieron que los cazadores y recolectores son las dos formas de subsistencia más persistentes en la historia de la Humanidad. Los profesores citados estimaron que más del 90% de las personas que han habitado la Tierra hicieron uso bien de la caza o bien de la recolección.

Tampoco es una novedad que la venta es otro de los oficios más antiguos de la Humanidad. Paradójicamente muchas organizaciones siguen gestionando su red comercial como hace un siglo, sin tener en cuenta los diversos roles que puede tener un vendedor, los diferentes objetivos que deben alcanzar y las actividades que para ello deberían realizar. En este sentido, algunos vuelven a hablar de una cierta segmentación o clusterización de vendedores para adecuar las diferentes políticas comerciales y retributivas a los distintos tipos de vendedores, a sus características y sobre todo al rol que deben cumplir con los clientes.

Desde un punto de vista antropológico, las diferencias son evidentes. La movilidad y la imprevisibilidad de las piezas de caza, el riesgo de la actividad y el rendimiento que implican, contrasta con el sedentarismo de los vegetales y la relativa seguridad de que cada año crecen en el mismo sitio. ¿Y desde un punto de vista comercial? ¿Es lo mismo captar un nuevo cliente para la compañía que gestionarlo para que siga atraído por nuestra oferta? ¿Hacen falta las mismas capacidades para generar una nueva relación, que para conservarla, cultivarla y hacerla crecer? Parece evidente que no puede ser así. Sin embargo, en las organizaciones, por razones sobre todo de eficiencia y organización comercial, se deja todo al mismo perfil y se difumina la incentivación de uno y otro rol. Tampoco ayuda a ello el habitual galimatías de objetivos de captación, fidelización, venta cruzada, gestión, etc. Si los vendedores no entienden sus objetivos va a ser difícil que éstos les motiven y les incentiven en el sentido que busca la empresa y la dirección  comercial.

Algunas organizaciones, normalmente las más grandes y maduras, han experimentado con modelos de gestión comercial adaptados a los diferentes tipos de vendedor. Unos, los cazadores, deberán tener una potente orientación a resultados y a la venta, espíritu emprendedor, visión nítida de las oportunidades y capacidad de argumentación para atraer a los clientes a probar los productos o dejar los de la competencia. La visita y los procesos comerciales de estos clientes deben tener herramientas y métricas adecuadas, pero seguramente deban dejar también margen a la iniciativa del vendedor. Los recolectores y cultivadores, por otro lado, deberán gestionar la relación, asegurando la fidelidad y la retención del cliente. Su objetivo consistirá en tratar de hacer crecer la relación en cada periodo, incrementando la vinculación y los lazos comerciales de ese cliente con la compañía. Estos últimos roles requieren de perfiles y de una actividad más estructurada y seguramente más dirigida, que unifique pautas y procesos. La improvisación seguramente deba quedar restringida a eso que les gusta  llamar el “trato” comercial.

El concepto no es nuevo. A medida que se han complicado las ventas, el modelo tradicional ha necesitado evolucionar. Neil Rackham, experto en “consultative selling”, cuenta que ya hacia finales del siglo XIX se produjo un descubrimiento crucial en el sector de los seguros de vida. Hasta ese momento, después de vender una póliza, el vendedor debía volver a visitar al comprador cada vez que éste debía hacer un pago. Por lo tanto, cuantas más pólizas vendía, el vendedor estaba obligado a destinar más tiempo al cobro. Pero en 1890 alguien recordó ese paradigma de la evolución humana “cazador-recolector”, y pensó que podía aplicarse con éxito a las ventas: los mejores vendedores (cazadores) sólo se encargarían de realizar operaciones, y otros individuos (recolectores) serían los responsables de la cobranza. En muchas organizaciones gran parte de las tareas de las que hoy se encargan equipos de back-office y call-center recaían hace unos pocos años en los propios comerciales. Se busca ahora dar un paso más.

Sin embargo, empezar a distinguir entre vendedores cazadores y recolectores en una organización significa iniciar un proceso de transformación compleja, no exenta de riesgos que se deberán gestionar. Tendremos gente y culturas diferentes, que además deberán colaborar entre ellas y remar en la misma dirección. Introducir este modelo en las organizaciones sin una cuidadosa planificación puede resultar en un doloroso fracaso, que llevará directamente a perder clientes, ventas y valiosos comerciales. Por otro lado, los beneficios y ventajas de disponer de una fuerza de ventas con capacidades perfectamente alineadas con los procesos y la actividad comercial necesaria en cada cliente son demasiado grandes como para dejarlos pasar.

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