Artistas o Soldados: un falso dilema comercial

¿Como gestiona tu empresa su fuerza comercial? ¿Como los motivan o inciden en sus comportamientos? ¿Están alineados con los Dptos. de Marketing e I+D?

He oído a muchos directores comerciales decir que sus vendedores son como artesanos o incluso auténticos artistas. Personas de cualidades excepcionales que son capaces de traer ventas en lo que suelen llamar, las más difíciles circunstancias. Por ello, la idea de estructurar, sistematizar, uniformizar sus comportamientos les asusta y auguran rápidamente el fracaso de cualquier iniciativa que parezca encaminada a ello.

Estos comentarios hacen referencia a un dilema familiar para muchos directivos y senior managers. En esencia, refleja dos visiones sobre la fuerza de ventas. Para unos la fuerza de ventas debe ser medida exclusivamente por sus resultados, es decir, sus ventas, y no les importa excesivamente cómo llegan a esos resultados. Simplemente tienen que llegar a los resultados y si lo hacen son recompensados. En líneas generales, la forma de gestionar es esta que hemos comentado. Diremos que les consideran artistas. Vender es un arte y no debe entorpecerse con protocolos, manuales, procedimientos, ruteros y otras herramientas de sistemática comercial.

La otra forma de gestionar los equipos comerciales es gestionar e incidir en sus comportamientos para asegurar que se alcanzan los resultados. El objetivo es asegurar que cada día se dirigen a los posibles clientes de la forma prevista y planificada, presentan los productos y trasladan los mensajes como se han ideado y realizan en la visita o en el punto de venta las actuaciones que la compañía ha fijado. Estos parámetros de actuación pueden incluir además de las acciones comerciales otras de recogida de información de mercado, competidores, necesidades de clientes, etc. con el objetivo de colaborar posteriormente con departamentos de marketing y/o innovación de la compañía. Diremos que los vendedores son considerados soldados en el sentido que deben seguir una uniformidad en su actuación comercial.

En la práctica, lo que además suele ocurrir es que este dilema entre comportamiento y resultado lleva a las compañías a mandar mensajes contradictorios a los equipos comerciales. Por un lado, se dice al vendedor que el cliente es el rey y deben hacer lo que vean para conseguir las ventas y, al mismo tiempo, se les insiste en que esa venta por las que van a ser medidos y recompensados debe resultar de una determinada manera.

Sin embargo, muchas veces estamos ante un falso y perjudicial dilema. En realidad, los elementos de control de la gestión comercial deben contemplarse como un flujo en el que, en un extremo, tendremos el control total por resultados. En este punto, se recompensa a los vendedores por resultado y se les gestiona con presión e incluso dureza para conseguir los resultados. En el otro extremo, se trata de controlar todos los comportamientos de los vendedores a través de diversas formas y mecanismos que permiten un control y supervisión exhaustiva, minuciosa y constante.

El modelo comercial de la mayoría de las compañías debe acabar situándose en algún punto entre estos dos extremos. Sin embargo, en la práctica las tensiones por controlar comportamiento o resultados pueden acabar descompensado el modelo, disminuyendo su eficacia.

Por tanto, el primer paso es decidir en qué punto del espectro control resultados / comportamiento hemos de situar nuestro modelo comercial y valorar si nuestro modelo actual está en el punto que consideramos óptimo. En cada momento, la decisión puede ser diferente. Si, por ejemplo, tenemos un producto complejo y una fuerza de ventas inexperta o poco experimentada haremos bien optar por modelos más orientados a control de comportamiento. Por otro lado, si tenemos un producto relativamente sencillo y una gran diversidad de tipología de clientes, establecimientos a los que dirigirnos comercialmente puede ser conveniente ir a un modelo de resultados que potencie el aspecto emprendedor de los vendedores.

Cuando tengamos necesidad de potenciar y animar la iniciativa empresarial y comercial de los vendedores para que adapten los mensajes a los clientes buscaremos más estos modelos resultadistas. No obstante, estos modelos son claramente contraproducentes e incluso hasta peligrosos en el caso, por ejemplo, de productos técnicos como los farmacéuticos pero también los financieros, seguros, etc. En estos casos, un mal asesoramiento comercial puede llevar a las compañías a problemas no deseables. Me refiero, es obvio, a posibles demandas legales pero también a la posibilidad de que impacten con gran gravedad en la imagen de marca, posicionamiento, pérdida de clientes, etc. En estos casos, muy probablemente las compañías deban dirigir sus modelos más hacia el control de los comportamientos.

También cuando necesitamos que la fuerza de ventas actúe como antena de mercado para recoger información y colaborar con los departamentos como I+D y marketing. En estos casos, deberemos prever mecanismos para que los vendedores se comporten en la forma útil para estas áreas, recogiendo información sobre presencia de nuestros productos en el punto de venta, de competidores, comentarios de consumidor final, etc.

En cualquier caso y como conclusión, no debemos olvidar que el lugar en que elijamos posicionarnos vendrá siempre determinado por la necesidad de gestionar, motivar y recompensar a las personas, sean soldados, artistas o artesanos, de un modo coherente y consistente con el modelo objetivo que hayamos definido.

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Comentarios (3)

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MBA Helbert Gutierrez Bellido

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Adicionalmente debo mencionar, que para vender el principal requisito es conocer a fondo el producto que se vende. Esa fue mi principal y valiosa experiencia en España, que por cierto, me la enseñaron los propios españoles, de esos a los que en el artículo se denominan "artistas" de las ventas y que obtienen resultados siempre, y a quienes por cierto estoy eternamente agradecido. Considero que la mejor posición es dar unas pautas generales, concretamente sobre técnicas/principios de venta, que luego cada vendedor tiene que adaptar a "su propio estilo". Serán los resultados los que confirmarán que el vendedor acierta en ello.
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Luismi

Enviado el

Para Helbert o quien quiera, que lo tome como aportación.
Este es el eterno dilema.. que fué antes huevo o gallina? Cliente o producto?Personalmente prefiero empezar por el cliente, pasar por el producto y concluir en la forma de venderlo. Es decir, si conozco a la perfección mi producto pero no a mi potencial cliente, lo más probable es que le aburra. Más de una vez y más de 100 he visitado clientes sin conocerlos mínimamente, pensando que podría interesarles mi superinteresante servicio y mis superinteresantes conocimientos sobre él, en unos cuantos me he levantado de la silla y pedido perdón por haberles hecho perder el tiempo. Lo que me he encontrado es mucho esfuerzo, poco resultado y el aprendizaje de que nada empieza en el producto ni en lo que yo conozca de este. Todo empieza en la historia que hay detrás de cada persona, esta es la puerta de entrada al conocimiento de lo que le va a hacer comprar que no es ni un producto ni un servicio, sino una propuesta que le compense, sea tuya o de tu competencia. No nos olvidemos los gerentes, directivos, responsables de compras etc también son personas

Siento enrollarme con esto ya que no va al hilo del interesante post de Gabriel.

Gabriel considero que detrás de cada gran vendedor hay una gran parte artística por lo emocional de la venta, aunque la forma de llevarlos deba ser como soldados, con un buen plan, formando equipo, orientados a los resultados y bien liderados.
Por bien liderados entiendo no solamente un estilo de liderazgo válido. He pecado, equivocándome por ser excesivamente rígido y excesivamente amistoso concluyendo en que cada comercial, cada empleado diría, debe ser llevado en función de su motivación y sus resultados, conformando etapas de madurez profesional, debiendo actuar de distinta forma en cada una de estas etapas. Por ejemplo un comercial que inicia su trabajo, normalmente le sobra la energía y la motivación y le faltan todos los resultados. No vale de nada motivarle inicialmente porque ya está motivado. Es más útil comprometerlo con la ejecución de las acciones en forma y cantidad que hemos definido en el plan de acción. Porque lo que pasa con el tiempo es que si no se hacen las cosas y bien hechas, los resultados no llegan y la motivación se le va. Entonces no hay dios que lo motive con lo que no le interesará ni a él ni a la empresa continuar y aquí no vale tener pena, no funciona.
En esta segunda etapa de madurez, si lo hemos comprometido marcialmente en la primera etapa con los objetivos de actividad, los resultados empezarán a llegar como consecuencia pero las ganas no serán las mismas. Considero esta etapa la más dura para ambos donde la mano izquierda y derecha del líder tienen que ir compensadas. Pasada esta etapa suele venir la de consolidación de resultados que se puede hacer monótona para el comercial si no tiene un plus, si no se trabajan sus motivaciones y aspiraciones. Aquí la función del líder no se debería centrar tanto en resultados porque estos ya están viniendo, sino en motivar y retener el talento que ha conseguido con esfuerzo y tiempo, aquí no lo trataría como soldado a menos que no retroceda por alguna circunstancia que le haya hecho perder inercia. Con el tiempo incluso esta persono puede llegar a una etapa superior en la que nos sustituya o podamos delegar parte de funciones y que esto permita el crecimiento de nuevos equipos con un nuevo sub-líder en pro del desarrollo de la compañía.

Espero se entienda, es tarde y estoy algo espeso.
Abrazos
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Víctor Cardona

Enviado el

Para Luismi, excelente aporte, personalmente llevo un tiempo investigando esta ola del NeuroMarketing y está orientado al cliente principalmente, no sobra decir que es necesario tener un conocimiento del producto o servicio y su ambiente (sustitutos, competencia, cambio innovador siguiente, etc.).

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