Espera que le pregunto al jefe

Espera que le pregunto al jefe

Muchas importantes decisiones se ralentizan por la necesidad de escalar infinidad de cuestiones variopintas (de fondo y de detalle) a la aprobación de los jefes. En muchas organizaciones, incluso medianas y grandes, la edición de un simple folleto, la emisión de un video o la circulación de un correo electrónico llegan a exigir hasta el visto bueno del director general. No es una anécdota. Esta ralentización en la toma decisiones puede significar pérdida de oportunidades, clientes y, en definitiva, capacidad de reacción a los rápidos cambios que se producen en los mercados. Ante la necesidad de una reacción rápida, lamentablemente las respuestas suelen ser del tipo “espera que busco que nos den luz verde”, “vamos a consultarlo antes”, “espera que pregunto al jefe”, etc. Vineet Nayar que  es el fundador de la Fundación Sampark de Nueva Delhi (India), y el antiguo CEO de HCL Technologies, carga en un reciente artículo en HBR  contra los perjuicios de estas prácticas en la que las decisiones importantes son dirigidas al jefe en lugar de la persona mejor posicionada para tomarla, sin importar su rango jerárquico. Lo denomina “estructura de dirección radial” y dice que quizá sirviese en los primeros tiempos de la empresas, pero que al crecer, ralentiza peligrosamente a las organizaciones debido a su incapacidad inherente de habilitar unas decisiones rápidas, colaborativas e interdisciplinarias que la realidad demanda de manera creciente. En las empresas la creación de valor más importante se produce ahora mediante el trabajo de equipos de proyecto interdisciplinarios y “preguntar al jefe” muchas veces lo destruye. Como dice Nayar, “en el acelerado mercado de hoy, los equipos que necesitan esperar a que un superior opine han perdido la partida antes de empezar. Los líderes han de trazar un vivo horizonte que inspire a los equipos autopropulsados a seguir adelante con las colaboraciones en tiempo real y después quitarse del medio”.

El nuevo paradigma requiere que las organizaciones revisen e introduzcan cambios en la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones e incluso los sistemas de gestión del desempeño. En los sistemas de desempeños es elemento en el que ya empiezan a notarse los cambios. Llama la atención como muchas organizaciones empresariales de diferentes sectores, incluso del ámbito de consultoría, están poniendo fin desde hace ya varios años a esa inercia de cíclicos circuitos de evaluación, que al postre se usan y sirven casi exclusivamente para reforzar posiciones de jerarquía y dependencia.  Apuestan por crear y potenciar equipos y roles esencialmente colaborativos que funcionan sin necesidad de “jefes”, al menos como hasta ahora se han entendido. Como afirma el director de investigaciones de i4cp, Kevin Martin: "Las organizaciones deben observar a los líderes con una lente distinta. Las aptitudes empresariales y agudeza comercial ahora son elementos esenciales, sin embargo, la capacidad de influir e impulsar la colaboración a través de culturas, límites y fronteras es lo que disfruta de una mayor variabilidad en la eficacia global del liderazgo". En lugar de ese sistema antiguo y radial, imaginemos, como dice Nayar, “una pista de carreras en la que cada equipo sin conductor puede competir con éxito” de acuerdo a cuatro aspectos fundamentales:

  1. Objetivos solapados. Los objetivos se solaparán de forma importante; cada individuo y cada equipo entenderá que todos persiguen un objetivo organizacional colectivo.
  2. Interconexión de roles. Cada individuo, equipo y área funcional asumirá un rol distinto dentro de la carrera mientras apoyan también los roles de los demás. Cada individuo debe tener claro cómo se interrelacionan los roles individuales, de equipo y organizativos.
  3. Colaboraciones constantes. En el centro de este modelo se encuentra el hecho de que ningún individuo ni equipo podrá ganar la carrera solo. Únicamente ganarán si cumplen con sus roles a la perfección y ayudan a los compañeros con los que guardan relación.
  4. Reinvención continua. Los equipos procesarán constantemente nuevos datos, creando un paisaje de aprendizaje y realineamiento entre niveles.

Hasta ahora puede que el gran líder de muchas organizaciones hayan sido esas personas que son trabajadores individualmente brillantes, aunque no tan capaces de trabajar del todo bien con los demás. En la realidad y las organizaciones complejas de hoy en día, alguien que actúa solo puede hacer muy poco. Todo es altamente interdependiente. Las personas que aportan más valor son realmente las que mejor colaboran y trabajan con otros. El cambio no es fácil y supondrá que las organizaciones deberán revisar muchos de los elementos de su código organizacional, incluidos la estructura, los procesos de toma de decisiones e incluso los sistemas de gestión del desempeño. Sin embargo, la noticia es que no queda otra. Si queremos apostar por el futuro tendremos que acabar cuanto antes con lo de “espera que le pregunto al jefe”.

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