Estrategias de océano azul ¿Podemos ganar sin competir?

Estrategia del Océano Azul
Para ser un ganador, es fundamental dejar de lado la competencia. Este es el principal argumento sostenido en la denominada Estrategia del Océano Azul.

Para ser un ganador, es fundamental dejar de lado la competencia. Este es el principal argumento sostenido en la denominada Estrategia del Océano Azul, una tesis formulada por W. Chan Kim en un trabajo del mismo nombre. Este teórico del ámbito de los negocios, nacido en el año 1952, sostiene que la lucha entre distintas entidades lleva a una situación destructiva que es necesario abandonar si lo que se persigue es el progreso.

En este sentido, los expertos sostienen que estos postulados se oponen a los recogidos en la denominada Estrategia del Océano Rojo. Así, esta última teoría está basada en la idea de competir en el espacio existente en el mercado, como un modo de retar a la competencia. Asimismo, a nivel práctico, esta metodología busca explotar la demanda que pueda darse en un determinado mercado y se plantea una elección entre la disyuntiva que se produce entre el valor y el coste. Persigue, por tanto, alinear todas las actividades de una empresa para que estas alcancen la diferenciación o el bajo coste como posición estratégica ante los competidores. Se trata, por tanto, del modelo más ampliamente extendido en el ámbito empresarial, donde, en cuyo mercado surgen diversas entidades que han de luchar entre sí, con el fin de hacerse con la hegemonía. Es decir, diversas entidades enfocadas a un mismo producto o servicio compiten entre sí, con el fin de alcanzar a más clientes durante un mayor período de tiempo.

Por el contrario, la Estrategia del Océano Azul propone un panorama completamente opuesto a este. En primer lugar, plantea la creación de un espacio sin competencia en el mercado. Este postulado persigue un fin concreto, la consecución de una competencia de carácter irrelevante o inexistente. Por tanto, en la práctica, este sistema se basa en la necesidad de crear o captar una demanda nueva, por lo que rompe con la necesidad del modelo anterior de luchar entre las variables valor y coste. Por el contrario, este modelo busca la adecuación de todos los planteamientos de una empresa, con el propósito de alcanzar la diferenciación y el bajo coste en un determinado escenario de negocios.

Por tanto, los panoramas en los que se desenvuelven las empresas que siguen uno u otro modelo son, también, diversos. Así, en el caso del rojo (el mayoritario), las marcas se mueven en unos límites ampliamente aceptados y reconocidos por todos los agentes. Es decir, las reglas de juego de este contexto son conocidas por todos ellos, de modo que, entre los rivales, se establece una lucha continua tendente a la adquisición de nuevas cuotas de mercado.

Sin embargo, en el modelo minoritario e identificado con el color azul, las perspectivas no son las conocidas y aceptadas. Es decir, se trata de áreas de negocio no aceptadas en un momento dado y en las que un determinado emprendedor detecta oportunidades de negocio, sea a nivel de crecimiento o sostenimiento a largo plazo, por ejemplo.

Estas dos situaciones pueden identificarse también de modo simbólico. En sentido figurado, la primera la dibuja una silueta conocida en la que actores, muy numerosos, luchan por convertirse en un trazo fijado con lápiz permanente. Sin embargo, la segunda no presenta, ni siquiera, una silueta. Dado su desconocimiento, es el propio emprendedor el que empieza a dibujar sus líneas o, en otras palabras, su planteamiento total. De este modo, empresas que responden al modelo azul pueden plantearse de modo totalmente nuevo o derivarse de modelos previos.

Esta diferencia conceptual hace que, a la hora de poner en práctica sus fundamentos, las divergencias sean también claras. Para los modelos del Océano Rojo, cuanto mayor es la competencia, menores son las posibilidades de beneficios y, por tanto, de crecimiento. Es decir, si muchos agentes luchan en un mismo territorio -o mercado- y tratan de llegar a unos clientes o usuarios comunes a través de productos o servicios similares, la lucha se torna feroz, tal y como sostienen los expertos en este ámbito. Sin embargo, en el caso del Océano Azul, la competencia es irrelevante. La razón de esta realidad es clara, pues los competidores no existen, como tampoco hay unas reglas de juego claras.

Pese a no contar con unos fundamentos prefijados, los especialistas sostienen que la puesta en práctica de una Estrategia de Océano Azul está conformada por la implementación de cuatro pasos concretos:

  1. La creación de espacios novedosos para el consumo: este eslabón es el referente a la innovación como elemento definidor que identifica a este postulado. Al respecto, los teóricos sostienen que esto no se consigue mediante la puesta en práctica del método de ensayo y error, sino que, por el contrario, este paso se aborda mediante el establecimiento de un procedimiento estructurado y tendente a ampliar los extremos de un determinado mercado. Es decir, se trata de ahondar desde una perspectiva original y distinta en el diseño e implementación de estrategias empresariales inexistentes.
  2. Enfocarse a la idea global: en un contexto de internacionalización, es el momento de buscar la aplicación de la idea formulada en el primer punto. Para ello, en esta fase, empieza a compararse el concepto propio con los competidores actuales para empezar a valorar la estrategia a seguir. Además, habrá que identificar los factores que puedan influir en este proceso y, a continuación, valorar sobre el terreno cómo empieza a funcionar dicha estrategia.
  3. Ir más allá de la demanda: se trata de valorar todas las necesidades posibles de los clientes -no solo las conocidas hasta el momento- y ampliar la mirada a todos los públicos, es decir, no únicamente a quienes, en un principio, se conciben como usuarios potenciales. Mediante la detección de estas nuevas oportunidades, se busca aumentar las posibilidades del mercado.
  4. Asegurarse de que esta estrategia tiene visos de viabilidad es el tercer peldaño de esta escalera. Es decir, observar si puede o no ser viable para la compañía, puesto que esta conceptualización empresarial está basada en que se ofrezca al consumidor un servicio o producto excepcional que le resuelva algo novedoso en su día a día.

Pese a no tratarse de un sistema mayoritario, existen empresas que responden a este sistema. Es el caso de el Cirque du Soleil, recientemente de actualidad, con motivo de su adquisición por un nuevo propietario. Fundado en 1984, en Canadá, fue impulsado por un grupo de actores que ha logrado girar por todo el mundo. Pese a que, por su nombre, podría parecer un espectáculo circense, sus representaciones se alejaron -cuando todavía eran solo un concepto- del ámbito tradicional o infantil, para dar vida a un tipo distinto de industria.

Así, antes de sumergirse en la lucha de muchas empresas del circo clásico que competían por contar con los mismos payasos, domadores o animales -lo que elevaba los costes de producción-, el Cirque du Soleil optó por una estrategia distinta. Así, aunque seguía ofreciendo entretenimiento y diversión, no lo hacía a través de los caminos ya conocidos, sino explorando la vía de la sofisticación, la diversificación de espectáculos o su grandeza y originalidad. El hecho de dirigirse a todas las edades, y no solo a los padres, fue otra característica propia del sistema de Océano Azul, que vino a crear, dar forma y poner en práctica un concepto de espectáculo innovador.

Esta estrategia -término referente a Strategos, un general del ejército griego- tiene en Ralph Lauren otro de sus exponentes. En su caso, la necesidad de descubrir su propio Océano Azul llevó a este diseñador a aunar elegancia y lujo, pero en un look y con unos precios que conectaban a clientes muy distintos.

Se trata, por tanto, de un camino empresarial que destaca por su perfil revolucionario. En este sentido, pese a tratarse de un modelo que plantea conceptos innovadores, los expertos apuntan a su carácter puntual. Es decir, en el panorama empresarial, este modelo constituye una excepción en la normalidad conformada por el modelo de Océano Rojo. Por tanto, este planteamiento estratégico no es el que, a día de hoy, define el desarrollo de negocios, marcado fundamentalmente por la lucha de empresas.

Así, por ejemplo en el contexto tecnológico, Samsung y Apple compiten por llegar a los mismos usuarios a través de un producto similar que tratan de diferenciar interna o externamente, por ejemplo. Del mismo modo, Google y Yahoo! luchan en el mercado informático. En otros ámbitos, como el telefónico, este sistema fundamenta la competición entre distintas operadoras, como Telefónica o Vodafone. Pero, más allá de estos mercados, este modelo se reproduce en sectores muy diferentes, como pueden ser la moda, el calzado o la alimentación, por ejemplo.

En definitiva, en el actual escenario empresarial, estos dos modelos se oponen en características, objetivos y estrategia. Pese a perseguir como finalidad genérica el éxito de una determinada idea empresarial, los caminos para alcanzarlo varían: de la lucha, identificada con el rojo; a la innovación, planteada por el azul. En todo caso, a la hora de ganar dinero y tener éxito, los especialistas destacan el desarrollo del primero frente al carácter anecdótico del segundo.

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