Liderazgo y trabajo colaborativo: el modelo de Vroom Yetton Jago

Con Vroom y Yetton, te explicamos un modelo que muestra los tipos de liderazgo y cuál hay que aplicar según una situación dada para alcanzar un fin

Los nombres de Vroom y Yetton han quedado asociados a una teoría sobre el liderazgo. Esta teoría fija su atención en las circunstancias para hacer frente a una situación de conflicto. Ellas definen el papel del líder para buscar una solución. Se habla de la dinámica en la toma de decisiones grupales. De ahí su interés para la psicología y la sociología aplicadas a la industria.

Las organizaciones empresariales, en su funcionamiento, dependen de las habilidades gerenciales desarrolladas por sus líderes. Hay en el ejercicio del liderazgo un repertorio variado de capacidades que dirigen, dinamizan y orientan las tareas emprendidas por un equipo profesional bien integrado.

El liderazgo colaborativo dentro del conjunto de tipos de liderazgo

La tipología de los líderes está determinada por varios factores. Son especialmente importantes los siguientes:

  1. Las funciones y responsabilidades asumidas por quien tiene el papel de líder dentro de la organización de la empresa.
  2. La naturaleza de las acciones habituales tomadas por un equipo profesional. Desde aquellas que son rutinarias y muy comunes en otras organizaciones hasta aquellas que abordan tareas de especial trascendencia o significación económica.
  3. La personalidad del líder fundada en su carácter y la trayectoria profesional que lo identifica en la organización. El factor humano siempre juega un papel relevante cuando las responsabilidades se ven comprometidas con riesgos inminentes.
  4. La cultura de la empresa que imprime sobre todos sus cuadros una preferencia por un modo de hacer las cosas. Los modelos rígidos o fuertemente jerarquizados no tienen que ver con otros modelos donde se valora la participación y la iniciativa personal en todos los niveles.
  5. Las situaciones críticas que se pueden dar y el modo preferente de hacerles frente en sintonía con las directrices de la gerencia y administradores. Para los escenarios complicados cada organización muestra un amplio repertorio de valores, hábitos y cultura de empresa.

Siguiendo estas variables se dan una gran variedad de liderazgos. Al tomar la orientación de las tareas y las características personales se pueden señalar cinco tipos comunes:

  1. Liderazgo de mayorías. Las decisiones se ajustan a un diálogo o discusión donde todas las posturas son escuchadas y se busca una solución final de consenso entre ellas.
  2. Liderazgo colaborativo. Es un liderazgo donde hay funciones distinguibles por la responsabilidad que asumen. Antes de tomar una decisión se escuchan las posibles alternativas con recepción de cualquier tipo de aportación en información, compromiso o iniciativa.
  3. Liderazgo adaptable. Este liderazgo se caracteriza por oscilar entre distintas metodologías para tomar decisiones en función de la naturaleza del tema tratado.
  4. Liderazgo inercial o pasivo. Es un liderazgo donde los colaboradores o trabajadores tienen poca relevancia en la toma de decisiones. Aunque hay un margen para la improvisación o seguir hábitos asentados de autonomía, los permisos pueden ser revocados en cualquier momento.
  5. Liderazgo jerárquico o de autoridad. Se trata de un liderazgo fuertemente marcado por el organigrama empresarial. Las decisiones bajan por la pirámide de poder como la corriente eléctrica por una instalación de suministro.

Las aportaciones de Vroom y Yetton para el trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo hace hincapié en la importancia de la interacción de cada trabajador con los miembros de su equipo. Por encima de sus habilidades o capacidades se busca un protagonismo colectivo en la toma de decisiones. También en las tareas habituales de la empresa.

Los líderes en esta orientación deben poseer la capacidad de modificar las pautas sobre cualquier guion previamente escrito. El líder asiste al grupo para animar, orientar e impulsar los emprendimientos y cede en el grupo la mayor parte del protagonismo.

Vroom y Yetton elaboraron un modelo de toma de decisiones para facilitar la labor del líder. Se determina, con un sistema cerrado, el modo más eficaz de solución mediante una elección entre cinco procesos bien definidos.

El sistema cerrado está compuesto por una serie de siete preguntas sucesivas para las que solo hay una respuesta positiva o afirmativa. Al seguir el procedimiento se llega al proceso indicado para la situación planteada.

Las cinco situaciones alternativas sobre las que hay que elegir

  1. Autocrática I: de responsabilidad y autoridad absoluta. El líder, en este caso, toma la cuestión en trámite, la información disponible y de forma individual plantea una solución sin otras asistencias.
  2. Autocrática II: de posible asistencia para aportar información por los demás miembros del equipo. En ningún caso se solicita consejo, opinión, parecer o alternativas de actuación.
  3. Consultiva I: hay un traslado individual de información, ideas y sugerencias, pero es el líder el que toma de forma independiente y responsable la decisión final.
  4. Consultiva II: hay una puesta en común colectiva sobre la cuestión planteada. El líder opera en el grupo como un miembro más, pero después elige la solución bajo su criterio y responsabilidad.
  5. De grupo: el líder participa en las reuniones de grupo para encontrar una solución y solo interviene para conducir las conversaciones hacia una respuesta unificada de grupo o de consenso.

Para llegar a uno de estos cinco grupos se sigue un procedimiento de árbol de decisión siguiendo una lista de preguntas sucesivas. Las respuestas positivas o afirmativas van orientando el camino para llegar a la solución definitiva. Este procedimiento no tiene otro fin que ahorrar tiempo y seguir una pauta que, en circunstancias ideales, está pensada para ser la más eficaz y productiva.

Las siete preguntas ordenadas que dan con la mejor solución

Como en un checklist hay que responder, con un sí o un no, a las siguientes preguntas (es importante respetar el orden):

  1. ¿Hay en juego un servicio que exija una alta responsabilidad o que sea crítica para la economía de la empresa? Hay que dimensionar correctamente la importancia de cualquier incidencia. Tanto perjudica la indolencia como a reacción exagerada.
  2. ¿El líder cuenta con los datos y conocimiento suficiente para resolver el problema? La información nunca debe estar lejos de la persona que ostenta la máxima responsabilidad para enfrentar un problema.
  3. ¿La cuestión planteada está correctamente definida, sus términos e interpretaciones están bien delimitados, las alternativas de solución están claras? Es importante expresar las cuestiones y evitar tanto ser inexactos como incompletos.
  4. ¿Existe una participación obligada por parte de los miembros del equipo para que las soluciones sean factibles? El funcionamiento interno de una empresa debe estar sobre la mesa para contar con la participación de los difícilmente reemplazables.
  5. Si el líder realiza las acciones correctoras sin contar con nadie, ¿se produce un malestar entre los demás miembros del equipo? Hay que estar al corriente del ambiente del equipo y las posibles reacciones ante una acción inesperada de la dirección.
  6. ¿Para el caso planteado se da un consenso básico en las soluciones aplicables? El diálogo permite anticipar las posibilidades de llegar a una solución convergente con las posiciones de todos.
  7. ¿Las soluciones barajadas producen en los miembros del equipo diferencias insalvables con la mecánica de diálogo establecida? Es estar pendiente de las posibles líneas rojas y anticipar nuevos conflictos.

Con las respuestas ordenadas a estas preguntas se configura un diagrama de flujo en el que se termina en una de las cinco situaciones comentadas antes. La solución viene totalmente determinada por la situación laboral y el efecto creado por una incidencia.

El valor de este modelo deriva de su carácter práctico y funcional. Sin embargo, debe ser completado con una filosofía del liderazgo consistente y bien asentada en la empresa. El día a día de las compañías es capaz de arrastrar las mejores intenciones por salidas improvisadas y sin demasiada estrategia.

Los rasgos que distinguen al liderazgo participativo

Un buen líder participa de las sinergias que impulsan el esfuerzo de los talentos de una firma, con empatía y compañerismo. Sin embargo, también debe ser capaz de conservar un criterio diferenciado al de la mayoría. También, saber comunicar las razones que lo acompañan sin excesos con el ejercicio de autoridad.

Es un buen síntoma del funcionamiento de un equipo que las sugerencias o quejas de los compañeros del escalafón más bajo lleguen a la dirección. El carácter receptivo para interesarse por estos temas consolida los lazos de equipo profesional.

Una metodología evita la arbitrariedad de la dirección para un momento dado. Lo más importante es no perder la atención de que los mejores profesionales crezcan laboralmente. La consecución de metas y retos animan estas dinámicas. Por esto, resulta gratificante para la organización una forma homogénea, objetiva y estable de tratar las situaciones tensas.

 Con el liderazgo idóneo no hay exoneración de la responsabilidad. Un líder capacitado asume los posibles errores de los acuerdos de la mayoría como de una decisión propia. La diferenciación marca una distancia que será muy difícil de salvar en otra ocasión. Para conseguir estabilidad en esta función tan estratégica se imponen los caracteres generosos, comprometidos y que mantengan una buena dosis de audacia.

Como conclusión, el modelo de Vroom y Yetton facilita las tareas de los líderes a la hora de ordenar las actividades de su agenda. Permite aplicar un criterio muy eficaz de comportamiento colectivo frente a los cambios constantes y las incidencias graves. Los buenos resultados en recursos humanos conservan, en plenitud operativa, el mayor activo de una empresa.

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