Se acerca el final de las evaluaciones anuales del desempeño

Se acerca el final de las evaluaciones anuales del desempeño
Según un estudio publicado por el Washington Post más del 10% de las 500 mejores compañías del ranking Forbes han abandonado los sistemas anuales de evaluación del desempeño.

Ya hace unos años que se va haciendo cada vez más extensivo el comentario, al que algunos consideraban rumor, de que estaban desapareciendo las tradicionales evaluaciones anuales individuales que los jefes realizan para juzgar el rendimiento de los trabajadores.

Pues esto ya es un hecho, la última gran compañía que ha hecho pública la eliminación de las evaluaciones anuales a sus trabajadores ha sido SAP, pero anteriormente ya habían tomado esta decisión empresas como General Electric, pionera en el uso de los sistemas de distribución forzada en los años 80, Accenture, Deloitte, Microsoft, Adobe, Gap y Medtronic.

Según un estudio publicado por el Washington Post más del 10% de las 500 mejores compañías del ranking Forbes han abandonado los sistemas anuales de evaluación del desempeño.

Las compañías que ya han emprendido el camino del cambio del sistema de evaluación tradicional coinciden al destacar que éste había generado una sensación de inequidad contraria a su espíritu original que era diferenciar a los trabajadores según su contribución al objetivo empresarial y ayudarles a mejorar profesionalmente a través de la formación y de otras oportunidades de promoción y rotación dentro de la empresa.

Las razones del desencanto de las compañías con los tradicionales sistemas de evaluación son:

  • Las entrevistas anuales y la documentación asociada al proceso de evaluación consumen muchos recursos organizativos. De hecho, dada la tendencia a tener estructuras organizacionales cada vez más planas, cada vez los jefes tienen más personas que les reportan directamente  y por tanto más trabajadores a los que evaluar. Un estudio hecho por Deloitte, previo al cambio de su sistema de evaluación, revelaba que a nivel internacional los directivos de Deloitte dedicaban más de 2 millones de horas al año a la evaluación del desempeño y obviamente eso no era sostenible.
  • Es muy difícil evitar la asociación entrevista anual - subida salarial. Y esto dificulta que el evaluado asimile correctamente las implicaciones de la evaluación con otros aspectos diferentes al salario, tales como formación, desarrollo de competencias, carrera profesional, clima laboral,… Por mucho que algunas compañías lo han intentado a través de entrevistas trimestrales con enfoque específico en los diferentes aspectos, pocas son las que han llegado a tener éxito a la hora de romper la indeseada asociación entrevista - subida salarial.
  • Se ha demostrado que es muy difícil asegurar el buen funcionamiento de los sistemas de puntuaciones y de ranking forzado, a través del cual los jefes se veían obligados a distribuir a los miembros de sus equipos de trabajo en categorías de buenos, malos y regulares empleados.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, y ante la imposibilidad de corregir los errores típicos de los evaluadores  y evaluados, existe un gran nivel de frustración y desencanto con los actuales sistemas de evaluación anual del desempeño. Por eso para muchas empresas es necesaria una innovación, casi disruptiva, en los sistemas y procesos de evaluación del desempeño basada en tres ejes: tecnología, transparencia y madurez profesional.

Tecnología

La innovación de los sistemas de evaluación del rendimiento debe ir acompañada o incluso promovida por desarrollos tecnológicos que permitan:

  • Que el feedback continuo y espontáneo sea cada vez más fácil de transmitir al empleado, tanto por parte de su jefe, como por clientes, compañeros y proveedores.
  • La obtención automática de ratios e indicadores altamente fiables relacionados con el desempeño individual y colectivo de cada empleado y cada equipo de trabajo. Todo esto está vinculado con el análisis y explotación del Big Data y el IOT (“Internet of Things” o “Internet de las Cosas).

Ejemplos de estos cambios podemos observarlos en fábricas, grandes almacenes e incluso en hostelería, donde a través de apps o de unos botones con caras más o menos sonrientes, o más o menos enfadadas, los clientes pueden dar un feedback muy valioso e inmediato acerca de la atención recibida durante su experiencia de compra.

Transparencia

A la hora de reinventar las evaluaciones del desempeño una de las claves para su venta interna es la transparencia. Con los tradicionales sistemas de evaluación la transparencia era difícil de conseguir, fundamentalmente porque el resultado final apenas era una puntuación total para cada empleado y el sistema dejaba una amplio espacio para la subjetividad de cada jefe evaluador. Pero, al igual que les ocurre a los profesionales del deporte o a nosotros mismos cuando nos hacemos análisis clínicos o test psicotécnicos, cada vez podemos obtener más datos acerca de nuestro rendimiento. Esta abundancia de datos debe facilitar su transparencia, debido a su objetividad y a que, al haber más indicadores, aunque en algunos aspectos se destaque por debajo de la media en otros, probablemente, se supera.

Madurez e interés por el desarrollo profesional

Éste es el aspecto clave para el buen funcionamiento de los nuevos sistemas de evaluación del desempeño. Hay que tener en cuenta la madurez de la organización, de los evaluadores y, sobre todo, la de los trabajadores, que deben de contemplar estos cambios en los sistemas y procesos de evaluación como inmejorables oportunidades de mejora de sus competencias profesionales, bien se manifiesten éstas en forma de valores y actitudes o de conductas. 

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